11月27日，国内在线订餐平台“饿了么”宣布已完成2500万美元C轮融资，领投方为红杉资本，其A轮投资方金沙江、B轮投资方经纬创投跟投。在该轮融资中，“饿了么”估值接近1亿美元。

　　“饿了么”由上海交通大学的4名学生在2008 年创立，长久以来一直以高校外卖市场为中心发展。以发源地交大为起点，现已发展到12座城市，发展路径颇像当年的facebook从哈佛发展到全美的路线，而又因其创始人张旭豪有着和扎克伯格一样的年纪(生于1985 年)，甚至一样的英文名字(Mark)，被视为创业圈的明日之星。

　　为什么一份单价不过区区十几元的外卖，入驻商家还都是传统夫妻店形式的小饭店，并且盈利模式至今不明朗，并无顶尖创意的网站，估值能近1亿美元?

　　1. 刚需

　　“衣食住行”是人类社会最基本的需求，作为一个古老的行业，外卖形式从传统的餐厅打包发展到电话订购，后者逐渐成为外卖行业的主要手段。相对于餐厅打包，电话订购以其无需上门的优势，很大地刺激了外卖行业的发展。

　　但是电话订购也有不便之处，首先，商家需要在前期投入大量人力及精力到传单的发放活动中，而且这种方式带来用户转化率并不高。其次，商家无法实时更新外卖单的信息，也无法获得消费者的消费数据，所以也就不能根据消费者的消费习惯为以后的决策提供参考信息。最后，对消费者而言，传单上提供的信息只有餐馆名称，菜品名称，价格以及联系方式而已，而至于其他信息，如其他消费者对菜品的评价，餐馆的送餐速度等情况却难以获知。

　　外卖网站的出现，就解决了前面的一系列问题，本质上它解决的是商家与消费者之间信息不对称和发布信息需要花费大量成本的“痛点”。外卖网站的出现改变了传统电话订购外卖服务的模式，可以提供免费、方便、快捷、自主的信息，帮助用户找到合适自己的外卖服务。现在的外卖网站不仅可以实现电脑接收订单传到厨房的打印机打印订单，还可以用手机接收订餐信息，只需按订单送餐就可。可以说，在线订餐已经成为了外卖行业发展的趋势。

　　餐饮O2O模式发源于美国，其中最成功的非OpenTable莫属。在线订餐网站OpenTable于1998年在美国旧金山成立，经历了10多年的发展，于2009年在纳斯达克公开上市。凭借其技术领先的ERB(Electronic Reservation Book)系统和用户订单抓住商户，逐渐建立了竞争门槛。OpenTable通过独创的“广告+软件的租赁服务收费”的盈利模式，取得了良好的业绩，也造就其在股票市场的强劲表现，从上市之初的每股20美元一路上扬，一度达到118美元的高位，引起了投资人对餐饮O2O模式的强烈兴趣。

　　2. 客户定位

　　OpenTable的大获成功，也让国内的创业者看到了希望。2009年之后，众多国内的订餐网站相继出现。以目前情况来看，拿到新一笔巨额融资的“饿了么”算是突出重围。同样是外卖网站，为什么会是“饿了么”，而不是其他?

　　首先，外卖网站的使用对象构成主要以20-30岁的学生、白领为主。对于白领而言，由于有充足的消费能力，导致了其对用餐方式选择的多样化，对品质口味服务等因素更加在意，而外卖充其量只能算作线下方式的一种补充，所以留给外卖网站开拓的空间就比较狭窄了。

　　“饿了么”因其发迹于校园，长久以来一直以高校外卖市场为中心发展。相对于竞争激烈的白领订餐市场，学生订餐市场这块就轻松不少。首先，从竞争者的角度上讲，外卖的竞争对手是高校食堂——虽然价格低廉，但是口味单一，限定营业时间，无法提供送餐服务等——给外卖行业在校园内发展创造了可能。此外，高校周围聚集了数量庞大的小餐馆，更需要一个低成本的信息发布方式和更有效率的宣传方法，而外卖网站恰恰是完美的解决方案。另外，当今的大学生成长于一个“互联网+快餐”的时代，他们擅长于互联网的交流习惯，享受快餐文化的生活方式，外卖网站的出现了迎合了年轻人的需要，同样地也能在最大程度上被接受。

　　3. 体验

　　“饿了么”相对于竞争对手，更注重网页端产品的设计优化，提高用户体验，凭借在线上的优势获取相对更高的流量，从而确立了在网页端上的领先地位。下面是“饿了么”与其最主要的竞争对手“美餐网”的简单对比。

　　首先，两者网页端的登陆界面对比。(上图为“饿了么”，下图为“美餐网”，以下同)

 

 

　　对于首次使用外卖网站的用户来说，确定用户地理位置是最重要的。相对于“美餐网”没有重点的首页，“饿了么”首页简洁，引导用户确定地理位置。

　　确定地理位置后的餐馆列表对比。

 

 

　　从对比中可以看出，“饿了么”的餐馆列表呈现方式更为直观，能一眼获悉评价数和送餐时间。筛选条件明显，页面底端的附加功能也够突出。

　　从对比中可以看出，在2013年9月至12月的时间段内，“饿了么”的全球排名大体稳定在2万-6万名之间，甚至在11月一度逼近了5000名大关。反观“美餐网”，仅有一小段时间进入了6万名之内，大部分都在6万名以外徘徊，甚至还有相当长的时间停留在10万名开外。

　　4. 线下模式

　　决定O2O模式成功与否的关键向来不在线上部分，线下部分才是存活的核心指标。怎么烧钱抢市场，如何取代商户与消费者之间的那根电话线是在线订餐网站最该重视的两个问题。

　　从最开始的中介模式——从餐馆取餐，然后由“饿了么”配送给客户，一周结算一次;到后来的平台型模式，“饿了么”的盈利模式也一直在调整。归纳起来，当“饿了么”转入平台，不再提供配送后，他们在商业方面可以分成两个阶段：

　　第一阶段：固定佣金模式。大多数的订餐平台采取的商业模式，因此也造成了激烈的市场竞争，导致网站恶意降低费用去抢夺市场份额，“饿了么”在实行这种模式一段时间后，便宣告放弃。

　　第二阶段：管理费+竞价排名模式。当商家通过“饿了么”每月订单额到达一定数值后，“饿了么”会向该商户抽取固定的管理费。这一模式确实帮助“饿了么”在争取优质商家资源时得到不少主动权，使其在抢占市场份额方面形成优势，最终在与其他同类网站的竞争中脱颖而出。