一家公司的成功，抛开运气因素，至少 70% 是因为创始人;而一家公司的失败，同样抛开运气因素，则 100% 归因于创始人。

　　这句话有很多人说过很多次，但是大多只是总结现象，没有寻求本质。所以最后我想跟大家聊聊：一个好的创始人需要具备的能力和格局。

　　在我十多年的职业经历里，既做过创始人的助手，也做过创始人的副手，自己也创业做过创始人。在对创始人的就近观察和自身体会中，逐渐形成了我对一个好的创始人的几个判断，也就是创始人能力的六力相界：

　　● 业务能力;

　　● 商业感觉;

　　● 管理能力;

　　● 治理能力;

　　● 战略能力和经营能力。

　　01 业务能力

　　成功的创业者，自己本身就是业务的一把好手。

　　● 刘强东是从租柜台卖光盘起家的;

　　● 周鸿祎自己就是天才产品经理;

　　● 李彦宏打工时是搜索引擎公司的资深工程师;

　　● 马化腾第一份工作在做寻呼机的润迅通讯当编程工程师;

　　● 马云虽然工作职业是英语老师，但贸易倒爷更做的如鱼得水;

　　● 雷军虽然不是手机行业出身，但学习能力超强，早就成为手机行业的专家了。

　　拿 JD 举例，在年销售额 100 亿之前，至少 70% 的业务，如果刘强东自己做都能做的比一般员工好，所以他做的业务判断都是靠谱的，是不折腾公司和团队的;制定的标准和目标也都是合理的，是大家只要努努力就能实现的。

　　实际上 JD 的创业过程中犯的错是很少的，遇到问题解决问题，但是不走弯路不做无用功。

　　而不懂业务的创业者，没有能力进行业务判断，亦没有标准对业务部门的水平做出判断，更没有办法对业务提出要求，最后只能被所谓的业务高管绑架。

　　跟懂业务的 CEO 和不懂业务的 CEO 一起工作是有云泥之别的，这点我是有切身体会的，跟前者一起工作会很顺畅，跟后者一起工作则很痛苦。

　　02 商业感觉

　　商业感觉往往脱胎于业务能力，它是种可以被实战训练出来的直觉。商业感觉好的体现是善断，从趋势变化到模式卡位，从目标取舍到业务常识，每一个业务决策基本都是准确靠谱的。

　　商业感觉好的创业者，有一个重要特征是节奏感，知道什么时候该将就而什么时候该讲究，什么该将就而什么该讲究。

　　而商业感觉足够强的创业者，往往能看到大家看不到的趋势，做出大家看不懂的决策，比如阿里做淘宝和京东做 211 皆是如此。

　　而那些商业模式最后被证明有先天缺陷的企业，往往也是跟创业者商业感觉糟糕有关。尤其是那些连数都不会看连账都不会算的 CEO，面对不同信息各种选择，一定会陷入判断无能的状态。

　　03 管理能力和治理能力

　　管理的作用是服务维护经营发展，建立授权和管控体系，建立价值标准和考核机制，锁住权责利，其上限是管成果，下限是管成本;

　　而治理能力则与业务经营无直接关系，是持续的组织结构和企业制度建设，价值观与企业文化的制定，防危害和反腐败，其上限是组织的自学习自进化能力，下限是组织的自运转自纠错能力。

　　简单的说，管理服务于业务发展，管事管能力管价值链，为业务制定结果标尺;治理是服务于组织结构，管人管态度管价值观，为团队明确行为准绳。

　　而往往一些本来业务能力很强的创业者，过于强调业务执行，忽视了管理能力和治理能力的提升，使得企业处于高速奔跑却手忙脚乱的处境，最后难免被自己没系好的鞋带绊倒。

　　04 战略能力

　　为什么有些既懂业务商业感觉也不错的创业者，设定了南征北战的宏伟战略目标，结果却顾此失彼一败涂地呢?这是因为他们并不理解战略，亦不了解组织。

　　战略不是我要做什么(那是愿景)，而是我判断我能不能做?现在不能的话什么时候什么情况下能做?如果现在能做那具体要怎么做分几步做?

　　商业感觉是善断，战略能力是善谋，洞察力只是最基本的，好的战略是建立在对企业能力/基因/资源/团队及竞争环境深入客观了解的基础上。

　　所以战略这个事切忌有远见而无支撑，如果只是简单的判断做了有什么好处能得到什么，那各路知乎键盘侠和定位学叫兽们都能做战略了。

　　这也是为什么知乎上和科技媒体上，从来不缺看得见却摸不着的海市蜃楼，或看得见却够不到的空中楼阁。

　　05 经营能力

　　之前我说过，所有企业的成功都是业务能力的胜利，而所有企业的失败，前期主要是业务能力的失败，后期则往往是经营能力的失败。

　　拿打仗来做比方，业务是具体的每一场战斗，管理是调兵遣将组织战斗和督战，治理管军队的士气风气和规矩，战略是打哪不打哪什么时候打和怎么打，而经营是一支军队的生存和发展。

　　回到企业来说，各部门的设置配置，人效的标准制定，各项一二级指标的要求，各项费用的管控，资源的调度分配，资金获取和使用的合理安排，存货的风险控制，财务目标的实现，都属于经营范畴之内。

　　有些企业明明收入和利润不错(业务能力的体现)，却总感觉没赚到钱或钱不够用，甚至因为亏损和现金流枯竭而崩盘猝死，其背后的原因成本失控和现金流失血，就是经营能力糟糕的表现。

　　在过去，波澜壮阔的大时代带来数不尽的大势能，更“青睐”企业创始人业务能力/商业感觉/管理能力这些硬能力长板，同时也能相对“包容”其软能力的短板;

　　而到了如今没有那么多大势能了，有时候硬能力反而成为一种“过剩”，这时候治理能力/战略能力/经营能力这些软能力的重要性就体现出来了。

 

　　上面说的这六个能力，都做的很好的创业者不是没有，比如我前老板刘强东先生就是代表，所以我一直是他的迷弟。但对于绝大部分创业者，在还没有成为成熟企业家之前，不苛求同时具备这六个能力，但至少要具备一半以上，剩下的部分可以通过找到合适靠谱的合伙人来互补增益。

　　下面送给各位创始人几个良(苦)药(口)小锦囊：

　　1. 非市场背景出身的创业者，往往天生不喜欢市(花)场(钱)，再加上现在舆论对花钱买流量一边倒式的批判声音，导致创业公司的市场部被千夫所指。

　　但是需要知道一个标准：在成长期市场营销的贡献应该占到 30%，如果到不了这个比例，那公司很可能正在丧失成长性;

　　而如果超过了这个比例但增长却不是那么华丽，那说明产品或服务留不住用户，老客在不断流失，维持业绩对新客获取的依赖过大。

　　2.创业公司在尝试一些关联衍生型新业务时，容易犯两个毛病：没想清楚就上，又不愿意投入，最后结果就真成了试错。而且往往来上几次后，发现总试错成本累计下来其实也不少。

　　我认为无论是成熟公司还是创业公司在尝试新业务时，同样都要做好两个准备：做之前一定要把可行性想清楚，至少要想到五成，而不是盲目去试;

　　一旦做了就要 ALL IN，开弓没有回头箭就奔着做成去，想想看赌场里的赌技高手，是一两个筹码往里扔还是一堆筹码往上推?

　　3. 创业过程中，不要总想着靠什么模式创新去四两拨千斤，什么 1 分钱不花获客 10 万之类的“传说”跟你有什么关系啊，哪有那么多弯道超车。而且如果在这个过程中忽视了真正竞争力的建设，最后偷鸡不成反蚀把米，那就未免得不偿失了。

　　真正模式创新是在道这个层面，是你开创了新的商业模式，是在道上出杠杆。而术的竞争比什么?比的是犯的错比别人少，同样都做对的事做的比别人好，点点滴滴的细节持续深耕进步而已。

　　当年派代论坛上，有个同行给了 JD 一个评价，被我们视为最高赞誉：重剑无锋，大巧不工。

　　4. 我在之前的公司，一直在反复强调要关注内源式增长。什么是内源式增长?就是当你没有投放和补贴时，还是会有一定的自然增长。

　　在这个基础上你可以通过投放或补贴去杠杆撬量，因为你的商业模型是 WORK 的，发展节奏是你可以主动调节的。这就回到商业的存在起点：好产品解决大问题。

　　你的产品或服务，到底在解决什么样的问题?解决了哪些社会或行业的痛点?把它梳理出来，持续地关注它强化它把它解决到极致，这个解决方案本身就成为了流量和市场费用(京东前期的低价，中期的 211，后期的服务，都是市场部门能够低成本高 ROI 获客的原因加权)。

　　5.小题要大做：我开篇时说过，企业发展的过程中出现问题是正常的，管理本身就是慢半拍的。但是有些诸如二级部门的二级指标没达到行业标准等“小”问题，却是不容忽视的。

 

　　你说这些问题小也确实不大，毕竟没听说过哪个二级部门做的好公司就成功了，或者哪个二级部门做的差公司就失败了。但是迷惑人之处也正是因为它“小”，因为作为一个业务现象，它实际反映出来的是：

　　公司的管控体系和要求标准没有达到与业务规模相应的水平。

　　要解决的不是表面的“小”问题，而是其背后的大隐患，否则企业如果带着这样的结构性隐患，不及时从根源上修补，只求改善不求改变的话，早晚会遇到体系停摆导致的爆发式危机或断崖式衰退。

　　而分清哪些是发展中问题，哪些是结构性隐患，是对创始人的管理和治理能力的要求。

　　6. 天朝的创业者们都是相当能吃苦的，但是同时也容易犯两个毛病：葛朗台作风和认为员工做什么都是应该的。这里其实有个主观能动性的问题：

　　工作可以有量化标准，但超出量化标准额外的，怎么来驱动和衡量?比如有人在本职之外帮公司创收了额外收入，或者通过自己的办法或资源，帮公司把某项长期成本降低到合理标准之下，这些都属于可做可不做的。

　　但如果企业认为这是应该的或是吝惜于奖励，那么还有多少人会去“费力不讨好”呢?而且公司也没有办法更没有理由去要求大家吧?

　　所以对应的奖励是唯一能够驱动这种主观能动性的，而且相应的收益远大于付出的奖励，这是个用杠杆算大帐的事。

　　同样在员工薪酬上也是如此，从普通员工到高管，经常听到创业者嫌人家贵的论调。在薪酬绝对值上省钱的创业者，是我认为最无能的创业者，因为除了这个恐怕他什么都控制不了。

　　我为什么用的词是薪酬而非薪资，因为重点是对产出价值的酬劳，我认为薪酬的把握准绳应该是这样：

　　如果一个人产出的价值(未必是收入，也许是节省的成本)足够高，那他的薪酬完全应该高于行业水平，而不以你公司没有钱为借口;

　　而如果一个产出的价值相当低甚至没有，哪怕他的薪资低于行业水平，给他开工资这事本身就是严重浪费，亦不以你公司很有钱为理由。

　　无论是额外产出还是薪酬标准，都应该由价值来定，而切忌用一刀切的“艰苦奋斗”来鸡贼省钱，最后的结果只会是劣币驱逐良币，逼着大家向下看齐。

　　7.如何和团队建立长期的良性关系，也是很多创业者头疼的问题。创业离不开团队，创始人离不开带队伍，而创始人又是孤独的，那么如何处理和维护与团队之间的关系距离呢?

　　我的智慧女神梁宁对此有一段精辟的阐释，她说 CEO 和高管能够长久和谐相处，有两个充分条件：

　　首先两者之间要有段位差，这样彼此才能建立基于安全的长久信任关系;

　　其次两者要互为一个世界的连接，能帮对方连接一个世界。

　　比如 CEO 能让高管的视野和人脉上一个台阶，而高管能代替不愿陷于日常琐事的 CEO 去每天与具体的人和事打交道。

　　细思恐极，历史上从上个世纪的伟大领袖到这个世纪的商业领袖们，那几次著名的废立公案，背后的逻辑想想还真是这么回事，比如柳传志与孙宏斌。

　　上面说的是作为和高管个体的关系，而作为团队群体的关系，我认为有一个三角形：因为相信公司能成功，所以尊重创始人地位，于是认可创始人言行。

　　尊重和认可创始人都是基于相信公司的前提下，毕竟大家再不爽，忍几年也就胜利了嘛。但如果相信出现问题，那么轻则大家不再认可创始人的言行，重则大家不再尊重创始人的地位。

　　最后，我觉得在一开始组建团队的时候，创始人最好不要给未来留下隐患。

　　对于早期团队核心成员，无论是 TITLE 身份还是股份承诺都要明确清楚，大家信息和预期透明对等，不要因为怕人家不加入而含含糊糊甚至忽悠欺骗，否则就很容易出现上周朋友圈那篇很火的文章《就算老公一毛钱股份都没拿到，在我心里，他依然是最牛逼的创业者》里的现象。

　　我就见过明明不是联合创始人却自认为是联合创始人，并且在离开公司后在外面还自称联合创始人的早期核心成员;

　　我也见过已经过了从 0 到 1 阶段的创始人，找的合伙人其实对方资历和能力都不够格，到了后面觉得不胜任且股份给多了，花了一笔不小的钱买回请走，对方还不满意认为自己被强夺了股份的。

　　这些东西，创始人一开始就应该考虑清楚并明确清楚，不要以后给自己找麻烦，给对方找理由。

　　而加入创业公司的联合创始人和早期核心成员，同样也应该在第一时间把这些明确清楚并体面在书面文件上，如果创始人以各种理由借口含糊应付，那个人利益在未来是很难得到保障的，这样的创始人也不值得相信。

　　放眼当下，几十年来改革开放的商业红利基本已经被消耗的差不多了，甚至在局部上还有透支的。一座座巨头大山站起来了，各项商业成本被市场的竞争烈度抬到高的离谱。

　　时代变了，已经不再是过去那个粗放的各自发财的黄金时代了，各行各业都会越来越聚合化，只是聚合程度不同而已。而创业也从宽松的万人马拉松变成了残酷的计时淘汰赛，对速度的要求，对少犯错的要求，对跑赢成本的要求。

　　在这种局面下，运气的成分越来越高，同时运气也只会属于综合能力强的优秀创业者。

　　这是一场属于精英的游戏，是不是精英并不取决于你的出身背景，而取决于你的个人素质和能力水平。

　　而创始人们每天陷入大量正面负面的信息，和无数看起来两难的抉择中，很容易缩在自己的“乌龟壳”里。操千曲而后晓声，观千剑而后识器，我这篇内容的目的，就是希望把创始人们从这个习惯盲区的壳子里拉出来。

　　因为除了上市公司外，所有的企业意志都是创始人的意志，而企业的瓶颈也是由创始人的阶段性局限决定。

　　前阵我在朋友圈看到知乎 CEO 周源的一段话，他这一段话就表达了我整篇文章要表达的意思：“Be CEO: 我们应该想，当下的工作我们是否都已经以 deep in the universe 的程度思考过，都以摧古拉朽的方式在执行，都以不妥协的方式在验收。”

　　正因为知易行难，更需要知行合一;

　　不奢求一劳永逸，但愿能跬步千里。