以下是峰瑞创始人李丰对新零售、消费升级做的一个思考，在文章中，他集中回答了几个问题，

• 消费是如何升级的?新零售新在哪里?

• 哪些品类能够从物流、供应链的升级中获益?哪些品类会在未来 5-20 年内成为新生活方式的代表?

• 对新零售品牌来说，怎么做才能更好地被消费者记住?

如果你也在关注相关领域，希望文章能给你些启发。文章来自峰瑞资本微信公众号。

消费升级这枚硬币有两个面。

第一面是我们熟悉的品牌升级、品类升级和渠道升级。举例来说，就是你从在街边的无名炒货铺买炒葵花子，变成从淘宝上的三只松鼠旗舰店买各种坚果。它对生活品质的提升，我们看得见、摸得着，也说得多。

另一面是物流、供应链和产业链的升级，偏后台，大家比较少讲到。但其实，第一面的变化必须要叠加在这一面升级的基础上。

讲两件和吃有关的事情。

第一件事情是，百年前，牛奶还是奢侈品，只有住在养牛场周边 50 公里的人才能够喝到。直到上个世纪六七十年代，低温杀菌技术进步，出现了方便运输、存储的利乐包装，牛奶才可以运输到成百上千公里之外的地方。

九十年代中后期，中国有两家企业引进了利乐包装，很快就从地方品牌成长为全国乳业巨头。这两个品牌是伊利和蒙牛。

第二件事情是，十多年前，我们偶尔才会从商贸市场的小摊贩那里买一些熟食、卤制品来吃。随着消费能力的提高，我们逐渐希望经常能在家里吃到卤制品，还希望这些东西不含防腐剂，更健康、更新鲜。

有个商家敏感地捕捉到了这种需求的变化，并想办法改进了后台供应链。他们花了一年多的时间研究了充氮气的保鲜包装，让产品在不添加防腐剂、不用冷冻的情况下，7 天内可以保持比较好的口感，不会显著丢失水分。同时，中后台的屠宰、切割、清洗、烹制等步骤也变得工业化了。

这个品牌就是后来遍布大街小巷的周黑鸭。

这两件事情的共同点在于，技术的进步优化了商品从生产、流通到销售的过程，使得一些原来看起来不切实际的用户需求得到了满足。掌握技术的品牌，也顺势成为了大品牌。

▲ 供应链的升级，让食品实现了工业化生产和远距离运输

吃和喝是人类维系生命的基础。今后，我们对吃和喝的要求只会越来越高。从这个意义上说，食品行业还有非常大的升级空间。

我们投资的信良记就正在食品供应链升级方面做一些尝试。他们在山东、湖北等地建立了 20 余万亩的自有养殖基地，联合 5 家加工工厂，生产小龙虾等标准化产品，再通过冷链供应给合作餐饮商家。

这些产品都用了「秒冻锁鲜」技术，餐厅拿到手之后，简单加热一下就可以出售了，渠道和人工成本降低了，产品稳定性提高了。

在吃、喝之外，这两年我还遇到很多家居领域的创业者，说自己想做线上的宜家。他们看到了中国家居行业崛起的契机。人们对家居产品的消费需求持续增加。从牙刷、毛巾到摆件，大家在追求更好的生活品质。

如果我们关注硬币的另一面，就会发现被大家当作样板的宜家，最初崭露头角并不是因为它的体验好，而是因为它找到了对的供应商，把家具变成运输时能压扁、之后可以自行拼装的平板状。这就极大地降低了运输成本，提高了配件供应效率和库存效率，也带来了足够大的毛利空间。

我们最近投资了一个由 ODM 工厂转型做生活家居品牌的项目。这家公司之前给上百家国外企业做了十四年代工，也是名创优品最大的供应商之一。现在，他们已经积累了强大的供应链和很好的设计基础，在产品性价比方面非常有优势。

各个行业里的好品牌，基本都是在供应链中找到了一些可以提升的空间，才能够带来一些所谓的用户体验端的优势。如果它只顾及前台，没有顺应着解决产业链问题的话，多半会被淘汰。

Q：这里向大家请教一个问题，在你所在的行业，技术的发展给哪些品类带来了变化?有哪些品牌因此受益?

产业链基础 + 新生活方式 = ?

我们简单回顾一下历史。第一次世界大战前，英国诞生了立顿红茶和苏格兰威士忌;20 世纪 50-70 年代，在美国，迪士尼、可口可乐、沃尔玛、麦当劳、肯德基和星巴克等品牌相继诞生或迎来快速发展;70 年代中期到 90 年代中期，在日本，无印良品、松下、索尼等品牌出现或开始迅速扩张。

这些国家在不同周期孵化出知名世界级品牌的共同前提是，国家的体量足够大，生产力水平的增加和生产规模化带来了 GDP 的增长，从而拉动了消费。

中国目前人均 GDP 已经超过 8000 美元。人们用来消费的资金变多，社会需要解决这些资金的去向。另一方面，国家生产力水平提升，产业更倾向于标准化、工业化，让大众的消费选择范围大幅度增加。

如果某个消费品类能够成为新生活方式的代表，且它的产业链基础又足够支撑它升级的话，那么这个品类很有可能出现世界级的品牌。

这种变化已经在一些行业发生了，比如我们今天非常熟悉的智能手机行业。

90 年代中期，我们还在用傻瓜手机，自己也没有足够好的无线通讯技术，要靠鼓励外国厂商在华设立合资公司才能引进来先进的技术。

到了 2002-2007 年这段时间，我们逐渐把生产力要素的优势转换成生产制造成本的优势，变成世界手机工厂。也是在这个阶段，山寨手机快速崛起占领市场。等到 2010 年智能手机开始引导新生活方式时，我们引进了整条供应链。

现在，我们在这条跑道上有了华为、小米、Vivo、OPPO 等国产品牌，并且他们已经从前年开始陆续出海，到东南亚、中亚、非洲、欧洲市场发展。

对于百分之六七十的消费品品类来说，中国都是最大的生产国，有最好的产业链基础。这些领域理论上都存在升级机会。

Q：在你看来，哪些品类有可能成为未来新生活方式的代表，同时还有升级空间?

从「小白用户」到「行家」

讲完了供应链和产业链，我们再来看看用户这一端的变化。

大概在 20 年前，我买了人生的第一辆车。那时候可选的车型很少，基本上只有奥迪、桑塔纳 2000、捷达和富康这几款。我和大多数人一样，都不太懂车，最后买了富康，理由仅仅被它的两个电动的前窗玻璃吸引了。

放到现在，即便是对车没有太大兴趣的女性，我相信也能够说出几条好车的标准。

对各个消费品类来说，具备一定的产品优劣判断能力的用户的比例都在快速提高。我想这是因为用户买的东西多了，逐渐就知道了哪些东西虽然价格有点贵，但很值得投入，哪些东西是不值得买的。

用户成熟了，品牌利用信息不对称的方法来影响用户决策的难度就变得越来越大。过去，传统消费品牌在电视上打广告，不断强化「我是谁」，把自己和某个品类绑定起来，就可以建立品牌。但现在，中心化媒体的影响力慢慢在消除，广告渠道越来越分散，包括各种电商平台、购物 App、视频网站等，到处都有非常丰富的营销内容。

这个时候，用有趣的内容，用更快速、更主动、更高频率的方式去吸引用户注意力的能力就变得很重要。这对新品牌来说，是一个脱颖而出的好机会。

▲ 传播渠道和内容变得极大丰富，用户很难被单向传播吸引

Q：这里有一个小好奇。过去十几年，你成了哪些消费品类的行家?你是如何深入了解这个品类的?现在你购买这个品类的产品时，都有哪些要求?以及，现在什么样的广告才能带给你触动?

如何吸引挑剔的用户?

在线下，品牌吸引用户注意力的难度也同样在变大。

回想我们想下馆子时，是如何决定去哪家饭馆吃的。以前，在选择不多的情况下，「好吃」会是最大的判断标准。但现在，我们站在随便一条街上，周边餐饮业态都非常丰富。

餐馆如果只有「好吃」这一个特征，恐怕很难说服我们选择它，它还需要一些能够满足非基础需求的附加功能。比如海底捞火起来，它最能够被大家记住的东西不是味道，而是「好的服务」。

日常买东西时也是一样。我们买茶、买酒，除了看重它具有饮料的基本功能之外，更看重的是它能够满足一些精神需求。

买酒是在买一种精神享受，不管是眩晕的，还是快乐的、放纵的。买茶也是在买一种精神享受，不管是健康的，还是提神的、安静的。

消费水平提高后，用户对一款商品的需求已经超越了基础需求本身，非基础功能正在变得越发重要。这个时候，品牌就需要想办法让自己和别人不一样，而且这个「不一样」不能过分小众化，得是从更大规模的成熟用户的需求出发。

我们尝试总结新消费人群的特征，大致是追求时尚、可爱、有设计感、有温度的事物，追逐个性又渴望获得情感共鸣，同时希望可以享受当下，过健康的生活。新零售品牌大体上要能够满足他们的这些需求。

接下来的一个挑战是，零售行业需要不断地变化。

麦当劳和可口可乐在从 50 年代发展至今的每一个阶段里，都在尽全力地迎合年轻人的偏好。比如在两三年前，麦当劳推出了自选口味的汉堡，用户可以选择自由组合面包、奶酪、酱汁，以此来应对年轻人口味的变化。

▲ 麦当劳在过去几十年中不断调整，努力满足用户的新需求。

未来，这种变化的频率只会越来越高。这也给我们投资带来了挑战，因为我们看清了一个趋势，并不意味着就一定能够找到合适的投资标的。

例如，我们目前在大方向上相信酒、茶品类能够诞生世界级品牌。这两个品类具备深厚文化基础，同时又有产业链支撑，还能够满足新的消费需求。

但在茶这个品类里，最后能够诞生大品牌的到底是茶饮店还是茶的工业化产品?或者是两者的结合或变异?是奶盖茶品牌里更有可能走出下一个星巴克，还是茶叶品牌里更有可能走出下一个立顿?这些问题我们现在很难给出明确的答案。

和创业者一样，我们只能努力学习，尽量发现那些可能会很重要、但我们还没有意识到的因素，然后观察它会不会变成更典型或更长期的因素。

新零售创业，赢面在哪?

商业模式不难复制，但优秀的创业者比较稀少。我们看到零售领域比较好的创业者，都有一些共同的特质。

刘强东在创办京东前，有线下卖 3C 产品的经验;章燎原在做三只松鼠前，有 9 年线下零售经验;李剑把他在新辣道积攒的标准化产品管理经验复制到了信良记;陶石泉在做江小白前做过 9 年金六福总裁助理，管过市场和销售，这才可以利用传统渠道来管理，利用互联网的特征来做新的品牌营销。

我们近期投资了无人自助货架果小美。固然这是一个更贴近消费者的场景，也是更灵活更个性化可运营 SKU 的方法，但更吸引我们的是创始人阎利珉这个人。他在零售端、运营端还有企业管理效率(ERP、SaaS)方面都有成功经验，有更大的概率能够取得突破。

所以，新零售领域最有可能把事情做成的人，大致应该具备以下几个特质：

• 在行业里深耕多年，了解产业本质，并积累了一定资源，能力被证实过;

• 能够在消费升级的转折点上发现并认可一些新的趋势，了解年轻用户;

• 利用过往的经验和资源，结合互联网方法，全心全意做新的事情，成为下一阶段的引领者。

最后，零售品牌想要做成，本质上还是要以为用户提供最好的产品为出发点。无论我们看星巴克还是 711 的发展史，都会发现这些伟大品牌在早期阶段就已经树立了非常正确的用户观。在有好产品的基础上坚持发展 10 年、20 年，相信有些品牌可以达到我们今天所难以预期的程度。