如果我把商业做得最好、被世人认知，重新回到舞台中心当然是极好的;如果不能回到商业舞台中心，我也要把这个商业机构做好，因为这是我的责任，就像士兵在战场上面对死亡是责任，救火队员冲上去救火也是责任一样。

　　如今，提及搜狐多少有些英雄迟暮的感觉，记得张朝阳先生也曾自我评价道：“我走的这条路和思维的过程是不具备代表性的，不具有一般意义中国企业家的奋斗精神，也不是主流文化所宣扬的。”有媒体曾评价张朝阳先生：“他看起来不像是个纳斯达克上市公司的创始人和CEO。”

　　这一期，投投就与你分享张朝阳先生早期创办搜狐的心路历程，以及他对于搜狐为何错失了搜索和社交两次重大机会的总结。或许听他聊聊这些年创业的经历，还有他对于如今搜狐掉队的看法，应该会给你很多警醒与启示。

 

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　　开始创业

　　1995年，我在美国麻省理工学院做博士后研究。当时我很多在美国的同学都早早地结了婚，每天回家过日子或者去实验室读书，生活稳定，他们很快就拿到了博士学位。然而我很清楚自己不想做科学家，便将很多时间耗费在「玩」上面，结果导致我拿博士学位拖了很长时间。

　　不过，坏事变成了好事，因为我等来了互联网。当时我经常在实验室使用计算机，我被它深深地震撼到了，觉得互联网太伟大了，便想着自己创立一家互联网公司。由于我是中国人，在美国也没有什么互联网公司资源，于是就想着回国创业。

　　当时，中国还被认为是很落后的第三世界国家，所以从美国回中国是件很疯狂的事，但我觉得未来一定有两大趋势：

　　第一大趋势：信息高速公路时代即将到来;

　　第二大趋势：中国会作为全球大国迎来崛起。

　　于是10月31号，我提着一个破箱子，拿着一千美元一个月的工资就回了国。那天晚上我们MIT校友还搞了一个聚会，熊晓鸽听说我回国也过来了，还给我唱了一曲《送战友》。

　　1996年，我正式创业并踏上寻求融资之旅，常常往返于中国、纽约和波士顿之间。那时，美国的风险投资人根本不相信远在中国的创业者。为给投资人打电话，我在美国大街上的公用电话亭排队，甚至尝到过被投资人赶出办公室的狼狈滋味。

　　经过持续努力，我最终见到了MIT媒体实验室主任、《数字化生存》的作者尼葛洛庞蒂，他与我会谈之后答应给我的爱特信公司进行天使投资。后来，在尼葛洛庞帝的引荐下，又有三位投资人对我表示感兴趣，并答应给我投资。

　　现在想想，他们给我机会可能是因为当时我很年轻、气势很强，做事情也很专注，他们被我眼中流露出来的对成功的欲望所吸引了。

　　1996年8月，ITC爱特信电子技术公司(北京)有限公司正式注册。10月13日，我终于在自己的账户上看到了15万美元，这是爱特信公司获得第一笔风险投资，投资者包括MIT尼葛罗庞蒂教授和斯隆管理学院爱德华·罗伯特教授，尼葛罗庞蒂教授的另外两万美元在1997年到位。尽管最终只有17万美元供我创业，但我终于可以开始做我想做的事了。

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　　摸索方向

　　拿到第一笔投资后，具体做什么样的业务以及怎么做，成为摆在我面前的重大问题。

　　当时，我花了两个月的时间思索到底是做技术提供者还是做信息提供者，还曾考虑过做防火墙软件或为本地企业做网页设计，但最终我还是决定做一家网站。

　　1996年年底，我做了一个重大决定：花两万元攒了一台服务器，并把这台服务器放到北京电信(现在是北京网通)刚刚建成的主干网上——这是中国的第一台商业服务器托管，也是中国第一个商业网站。但是当时网站概念并不清晰，而且网站开通后呈现什么内容，我也没想清楚，于是之后我花了近一年的时间来探索。

　　当时，尼葛罗庞蒂教授还投资了美国另一家互联网网站热连线，这家网站最早发明了网络广告的商业模式。这给了我很大启发，于是我便去美国拜访了该公司。当时他们雇用了大量记者采写新闻并写了大量高质量的短文章，同时图片新颖、报道方式也与报纸杂志不同，特别符合数字化时代人们的阅读习惯，所以流量非常大。

　　但经过短暂合作后，我发现这种运作模式成本太高，简直劳民伤财，这样的成本支出根本不是我们爱特信这种新兴公司所能承受的。于是我就开始思索：是自己做内容，还是建立一些链接让访问者借此看到更多信息?

　　此时中国的东方网景、瑞德在线等小网站已经有了一些服务性介绍，我尝试着将这些内容以超链接的形式列在自己网站的一个栏目里，居然收到了非常好的效果。当时我非常兴奋，因为用超连接的形式直接罗列在页面上，我就不用自己做内容了。

　　我就在想，这种方式其实就充分发挥了互联网超链接的本质，因为互联网之所以能够迅速膨胀，正是得益于超链接。于是，我们就开始彻底放弃做内容，整体转向到超链接上。

　　这些链接在爱特信上也有个自己的名字「赛博空间」，后来改名为「指南针」。随着链接流量越变越大，链接上也开始有了新华社的新闻等各种各样的内容，于是我就开始为这个至关重要的链接栏目重新规划名字。

　　与此同时，杨致远创办的雅虎也开始火爆美国。我就借鉴雅虎的「分类+导航模式」复制到爱特信上，爱特信的名字也从原来的「搜乎」变成了后来的「搜狐」。

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　　刻骨铭心的融资经历

　　我在创办搜狐时可谓是「几经周折」，从原来服务器托管到建网站，从偏离热连线原创模式又一路摸索确立了超链接和导航模式。这些都不是最艰难的，真正让我刻骨铭心的是第二次融资。这次融资让我真正感受到了资本的力量以及融资对一个企业发展的深刻影响。

　　1997年9月，第一笔融资已消耗大半，我又开始了第二次长达半年之久的寻求融资之旅。这次融资比第一次更为艰难，耗费了大量时间，而且公司内部没人能帮得上我，也没人知道我在干什么。

　　那时，互联网还不是一个特别吸引人的概念。美国互联网上市企业只有网景公司，雅虎尚未上市，投资人不相信一个中国的网络公司能够取得什么成功。美国人也对中国十分陌生，几乎没有投资人愿意听我的计划。

　　不过，在罗伯特和尼葛罗庞蒂的引荐下，我自费去美国加州见那些亿万富豪。我先在加州的一个小旅馆住下，用绿卡租了辆车，然后不停地打电话与投资人约定见面时间。

　　9月11日，我约到了4个投资人。为了充分利用分分秒秒，头一天晚上我就查地图将路线搞清楚了。按照约定，我要早上9点先去见英特尔投资公司的人，接着是12点与世纪投资负责人会谈，下午3点是软银，下午5点则是亿万富翁罗宾逊·斯蒂文。

　　谁知道与英特尔的会面就被推后了半个小时，虽然这是一次成功的会面，但当会面结束时，已经十二点了。我在麦当劳匆匆忙忙买了食物然后一边开车一边吃，赶往世纪投资。当我见完前三位投资人时已经晚了，但是我在赶往旧金山见罗宾逊斯蒂文时却遭遇了眼中的堵车，结果害得他等了我近一个半小时。不过，在我与他会谈完后他当场表示要投资我25万美元，尽管这笔钱事后没到位，但却令我无比兴奋。

　　而英特尔没有很快表态，而是对我前后进行了长达6个月的问题「审问」，平均每天6个问题。最终，有两个答应了给我投资。1998年4月，我们获得的第二笔风险投资220多万美元最终到账，投资者包括英特尔公司、道琼斯、晨兴公司、IDG等。

　　在获得第二轮融资后，我明显感觉到了股东对收入要求的压力，这时我的工作重点开始转移到跑客户上。那时网页制作收入大约10万美元，但整个中国几乎没人知道什么是网络广告，我只能在做网页的客户中试探着发展客户。

　　我经常对这些网页客户说一句话：您能不能试着投一个网络广告，接下来我就必须向这个客户解释什么叫网络广告。后来网络广告成了搜狐最主要的盈利模式，1998年搜狐全年的广告收入已达60万美元。

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　　错过搜索和社交两大机会

　　2000年7月，搜狐上市了;2004年到2010年之间，我们做出了搜狗、游戏等产品;2005年搜狐拿下奥运官方网站;2009年搜狐畅游上市。

　　所以在1998年~2010年间，我一直处在知名度效应和自我感觉良好的状态，觉得天下太平了，觉得董事会永远支持我。当时我们营销做得不错，团队也不错，短信彩信模式让我们成为第一个盈利的互联网公司，我觉得好像没有什么后顾之忧了，就开始飘飘然。

　　当时我认为自己是最聪明最牛的人，失去了谦卑感。现在想想，当你失去谦卑感，你会把自己的利益、自己的想法、自己的要求看得非常重要，反而忘记了实现公司目标才是你的责任和义务所在，毕竟这些才是一个CEO的真正荣耀。最初你创业的目标是养家糊口、成为一个成功的人，但是当你能够养家糊口、物质都得到满足的时候，你就很容易陷入精神的漩涡。

　　而且，我的管理模式也很有问题。一个企业尤其是互联网企业，没有创始人盯着就散架了，因为创新来自于创始人的冲动和激情。如果只是正常运营，就不会有创新，但创新也容易被创始人的基因和他的性格绑架。创始人会成为公司的天花板，他应该经常反思，如果有一些系统性的缺失，则需要重新「发明」自己，改变自己，让自己的天花板再高一些。

　　另外，当时我对产品技术不够重视，也不够勤奋，只是飘飘然享受自己的Feel。记得有一次晚上我在酒吧唱歌，马云因为收购雅虎也在北京，于是我就叫他出来玩。结果他夜里12点才过来，呆了半小时就走了，因为他还要回去接着干活。

　　如今，回过头来我在反思自己时发现：当你注重营销却不重视打磨产品和技术的时候，就很容易错过互联网的重大机会：

　　第一次我错过了搜索的机会。当时搜狐做导航和分类做得很好，但是后来百度开始做搜索使得效率得到了极大提升，于是百度崛起。后来我们反思进行补救做了搜狗，但还是让百度抢先了;

　　第二次我错过了社交的机会。其实一开始我就看到「多对多」是互联网的本质，还收购了ChinaRen，但是我却没有把社交做起来，因为当时我还沉浸在奥运会效应、各种事件营销和媒体关注的光环中，后来，新浪微博崛起，我决定把搜狐微博做起来，而且把社交网络做起来，但是在2011年，我陷入了情绪困扰。

　　现在，我「重新出山」与2011年以前不一样。首先，我现在很少接受媒体采访，而是花更多时间看产品和技术。其次，作为一名CEO，我有义务去做艰难的决定，即使这个决定会得罪人。再次，在人员管理上，我以前总采取「逐渐转移」的策略，但现在会更坚决硬朗，「不行的人就换」。

　　现在，我工作不是为了赚更多钱。既然我在从事一个商业行为，我的责任和义务就是把公司打造成一个最优秀的商业集团。这就好比在石器时代为了制作一个弓箭、把它做得最好才能帮助族人去获得猎物一样。

　　现在，如果我把商业做得最好、被世人认知，重新回到舞台中心当然是极好的;如果不能回到商业舞台中心，我也要把这个商业机构做好，因为这是我的obligation(责任)，就像士兵在战场上面对死亡是责任，救火队员冲上去救火也是责任一样。